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大多数组织试图通过简单地将目标和期望放到业务的不同领域和层次上来实现他们的战略，让他们独自负责“制定数字”并监控他们期望执行的行动。
使用这种方法，结果往往低于预期也就不足为奇了。虽然高级管理人员通常每月召开一次会议以检查进展（或缺乏进展），但这通常会变成相互指责的会议，然后匆忙做出决定，以扑灭组织中似乎无处不在的火灾并缓解局势，这在很多时候使情况变得更糟。
组织需要实施一种新的方法来监控计划的行动和取得的结果，以确保战略的充分实施，并允许对偏差做出更快、更有效的响应。组织需要的就是我们所说的日常管理。
01One
什么是日常管理？
日常管理（或DM）是一个持续的过程，可确保工作以正确的方式和正确的时间完成，以根据公司的战略目标实现业务成功。
它需要对战略部署所定义的行动进行例行监控（日/周/月/季），以验证是否实现了预期结果，如果没有实现，则及时提出纠正措施。
日常管理可以让组织各个级别的人员清楚地看到任何一天的绩效是好是坏（如有必要，甚至每小时、每周或每月）。
它有助于快速识别与目标的任何偏差，这使得参与该过程的每个人都对采取必要的措施以快速纠正问题并恢复预期的绩效水平负有同等责任。
下图是一个没有日常管理的管理系统，当业绩下降时没有监控并且立即响应解决。
下面你可以看到一个日常管理系统的插图——对比非常鲜明。简单的可视化工具应始终使实际的当前性能清晰，并解释它与预期性能的比较。这是有效突出偏差的唯一方法。
02Two
从在所有级别部署策略开始
日常管理始于制定和部署战略的坚实过程，然后将这种“战略目标”转化为宏观层面的具体指标，然后逐级向下传递到功能层面（以其他细分指标的形式），直到它们到达工作单元并最终到达每个员工。
每个人都必须了解公司/部门的优先事项和挑战以及它们与工作的关系。这就是为什么用恰当的术语来定义战略目标如此重要：这样人们就更有可能积极主动地帮助公司取得成功。
虽然难以实现，但将宏观层面定义的指标转变为每个人和每个工作的个人目标是实现企业转型的必要步骤。每个人都参与决策过程并承担自己的责任，成功将触手可及。
下一步是让组织的所有领域（生产、管理、商业和支持职能）在工作点附近极其显眼和可访问的地方设置图表和可视化管理板，以确保充分利用每天（或以任何其他必要的频率）举行的会议。
下图说明了指标如何部署到每个级别。
03Three
日常管理如何运作
为了实施日常管理，必须将在战略层面定义的绩效指标清楚地转化为特定于每个部门或工作单元的指标。
此时，应组建团队并制定后续会议的标准。为了充分获取日常管理系统的好处和经验，一套新的领导态度、价值观和行为也必须变得司空见惯。
最后一点是，必须建立“支持系统”，即支持整个企业解决问题的结构。
1.使每个人的个人工作与战略保持一致;
日常管理能够将每个人的具体工作与组织的战略目标联系起来。最重要的是，它可以在任何时间点连接所有基本公司需求之间的点。
每个人都应该能够随时了解他们的工作如何为实现公司战略所定义的目标做出贡献（或没有做出贡献）。不用说，这为员工提供了一种使命感和归属感，因为每个人都有机会（通常是第一次）认识到他们的个人工作如何影响组织的成功。
2.指标部署和可视化管理;
高级管理层在战略层面定义的绩效指标应在业务的各个层面进行部署、指定和直观显示，使用如下所示的图表。这些图表应根据每天收集的更新数据填写。
可视化必须简单，以确保清晰和集中，并让每个人都能理解。使用的标记应尽可能简单：“达到目标”=绿色，“偏离目标”=红色（表示按计划进行的内容和未按计划进行的内容）。
3.如何消除反复出现的问题;
反复出现的问题以特殊方式解决。
一旦上发现了一个长期存在的问题，需考虑成立跨功能小组，使用科学方法——A3思维，以结构化的方式解决它。
接下来进行专门的改善，在实施任何对策之前了解问题的根本原因。然后，在日常管理委员会中对A3及其相关问题进行为期三个月的监控。如果问题再次出现，A3将“重新开放”进行进一步分析，就应对措施未按预期发挥作用的原因提出新的假设，并提出适当的应对措施。
4.日常会议和团队合作;
对于每个部门、区域或单元，应该组建一个团队，并要求他们以有规律的节奏聚在一起，如果需要的话，甚至每天都在同一时间，讨论与组织希望的数字相比所取得的数字。为会议制定标准对于会议的成功至关重要。
仅仅公开数字是不够的：日常管理鼓励（并且，实际上，要求）团队合作。团队应始终进行坦诚的讨论以了解情况，当场进行一些分析，并决定在当前绩效与预期绩效之间存在差距时需要采取哪些措施。
在会议期间，每个人都面对日常管理图表，重要的是要问正确的问题，例如：“我是否在正确的时间和数量上做了正确的事情？”“目前的结果与预期的结果相比如何？”“问题是什么？”“为什么我们偏离了计划？”“偏差的根本原因是什么？”“需要进行什么样的改进？”“你怎么能贡献？”“你需要什么样的帮助才能做出贡献？”
会议应由区域领导（例如生产区域的主管及其领导，或商务部门的主管及其经理）主持。
这些会议必须快速（约30分钟）且高效——站立会议通常是缩短时间的最佳方式——每个人都专注于为解决图表标记的问题做出贡献。
5.领导的作用：新的态度和行为;
仅仅召开站立会议是不够的。领导力应该在每一步都深入参与，必须能够保持会议的重点并让所有团队成员充分参与。
他们必须知道要问什么以及如何问，并且可以通过“解释性问题”帮助澄清情况，直到他们觉得小组已经对正在发生的事情有了很好的理解并准备好探索已识别问题的根本原因。领导的作用在这方面也很关键：反复问“为什么？”发现根本原因。
在会议期间，任何参与者都不应在没有对问题的根本原因和潜在对策进行良好分析的情况下提供肤浅或给出的答案。
领导者自己应该避免给出答案，甚至避免提出建议，即使他们认为自己对可以尝试解决特定情况的方法有很好的了解。这样做的原因是，站立会议（如果管理得当）比其他任何事情都更能培养员工的能力并改变他们解决问题和团队工作的方式。
讨论应集中在“红点”——出错的地方——以及寻找有效的对策上。人们应该接受这样的想法，即有问题是可以的，而不是找人责备。
6.问题要暴露和解决;
有必要创造一个既不可接受也不可能隐藏问题的环境。精益思维所倡导的正确工作方式是暴露问题，有效解决问题，并在必要时寻求帮助并获得帮助。
问题不断发生，理解和解决问题所需的时间越多，其后果就越大。
然而，由于并非所有解决方案都能立即找到或掌握，因此有必要创建一个支持机制——即所谓的“支持系统”。
7.支持系统;
这是一个为工作单元和工人努力解决问题和增加价值的支持系统。它由不同层次的专业知识、技能和管理职责组成，如下图所示，它们可以帮助解决工作团队无法自行解决的问题。每一层都有自己的任务要执行和特定的时间来响应。
员工应该能够（或至少尝试）解决阻碍绩效的问题，这些问题应该始终在最接近流程的层面解决。每当他们无法解决问题时，支持机制就会出现：团队领导总是第一个被召唤。他/她应该与工人一起努力解决手头的问题。如果他们无法在特定时间范围内这样做，他们将涉及上一级的组长。
这通常是进程实际停止的时候。听起来可能违反直觉，但在出现问题时中断工作流程是关键且必要的步骤（这是安灯线的概念）。这是问题首次暴露的时刻，并迫使组织尽最大努力立即找到其根本原因。
如果解决问题的尝试也失败了，则需要另一个级别（可能是监督、维护或质量）。如果问题仍然存在，是时候给经理打电话了，如果他/她也不能解决，那就打电话给主管，甚至是总裁（当然，这是真正严重的情况）。
从本质上讲，支持系统将传统的组织金字塔颠倒过来，这反过来又使组织能够摆脱命令和控制的态度，转向一种为价值创造和解决问题的过程提供所有必要支持的文化.
制造部门日常管理示例
高级管理层已将整个组织的关键绩效指标(KPI)定义为产量、财务绩效、质量、交付、人员以及健康、安全和环境。
这些数字来自涵盖当前业务挑战的战略A3。对于每个KPI，如果要实现预期结果（在为客户提供价值、确保为股东提供结果和保证员工满意度方面），则必须实现一个日常目标。
有15个特定于生产区域的指标：
生产量
交货
周转
成本
延迟数量
缺陷
报废
修复性维修
故障次数
储存天数
在制品
准时交货
缺货
旷工
健康、安全和环境。
对于这些指标中的每一个，都部署了每日目标，如下面的板所示。
在周三举行的日常管理会议上，一些问题被突出显示（它们在下面以红色显示），如交付量低、支出过多、在制品库存、存储中断和加班。如果不采取任何措施来纠正这些异常情况，实现预期的战略目标将非常困难。
在会议期间，需要定义和采取行动，以解决这些问题的根本原因，如果目前还不可能，至少尝试减轻它们。
在随后的会议上，可能是由于做出的决定，似乎有四个指标仍然低于正常水平，如下表所示。他们整个星期都在，这意味着他们需要特别
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